情境领导模型分析
篇一：情境领导理论的类型和现实指导意义
情境领导理论的类型和现实指导作用
指示性领导（高任务，低关系）：领导者告诉下属何时、何地、如何去做何事。 教导（高任务，高关系）：领导者同时提供指导性与支持性行为
参与（低任务，高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
授权（低任务，低关系）：领导者提供极少的指导或支持
指 示 性 领 导
给于指示、告诉部属应该做什么，何时去做，如何去做、告诉部属对策与决策、仔细密切督察部属的工作状况、帮助部属提出及控制决策与问题解决、帮助部属计划活动、帮助部属澄清问题、帮助部属建立目标、帮助部属确定他/她的角色
教 导 性 领 导
与部属一起研讨，订出行动计划、向部属解释为何如此决定并接纳他/她的意见、先听听他/她的意见，在一起共同做最后的决策、支持并赞美他/她的积极主动、指出问题、为他/她制订目标、指示他/她的工作方向、评估他/她的工作绩效
支 持 性 领 导
当他/她需要时，一起与他/她解决问题，制定决策、当他/她需要时，提供意见或资源给他/她、教导他/她如何去解决问题、确认他/她有完成工作的能力、问他/她如何可将工作做好或如何去做、帮助部属评估他/她的工作
授 权 性 领 导
允许他/她去制定计划，解决问题，做决策、让他/她自己评估他/她自己的工作、让他/她主动全权去做、将功劳归附于他/她、让他/她自己去发现问题，找出问题、一起共同设立目标 不定期偶尔看一下他/她的工作绩效
篇二：情境领导
情境领导Ⅱ 引导员工发展的诀窍（上）
2013-12-26
情境领导Ⅱ（Situational Leadership Ⅱ）是一种领导模式，它的目的是帮助下属发展自我，针对特定的目标或任务，经由时间的累积，达到最高的工作成效。也可以说，它是协助下属在工作上转变为能够自动自发、自我指导的一种过程。
情境领导Ⅱ的基础，是建立在下属的工作能力和工作意愿（发展阶段）与领导者所提供的指导和支持（领导型态）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。唯有当领导者的领导型态能与下属的发展阶段相匹配时，他的领导才能成为有效的领导。
想要获得有效的领导结果，需要对下属有深入的了解，诊断下属处于什么样的发展阶段，这可以帮助领导者选择与之对应的最恰当的领导型态，以发展下属的技能、调动其积极性、并实现企业目标。
诊断下属的发展阶段
员工个人的发展阶段是两个因素的组合：工作能力和工作意愿。
工作能力即个人针对某一特定目标或任务所表现的与任务相关的，并
且可转移的知识和技能，它随着时间的转移而获得。与当前目标或任务具体相关的知识与技能来自教育、经验，以及在他人指导下的实践。可转移的知识与技能是“通用”技能，它可以与许多目标和任务相关并运用于多种情境，譬如，计划、组织、解决问题和良好的沟通能力等。判别工作能力最好的方法，就是从他的工作表现去看；在适当的指导及支持下，随着时间的推移，工作能力是可以成长、提高的。
工作意愿则是个人针对某项具体任务或目标的积极性和自信心的衡量尺度，它与态度相关。积极性是指个人对目标或任务的兴趣和热情，能够由一个人的专注程度、活力、精力、面部表情，甚至言词等行为举止当中看出来。信心是指个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或执行一项任务，是一个人相信自己有做好某件工作的能力。如果积极性或信心两者之中有任何一项显得低落或缺乏，则工作意愿必然是低的。
发展阶段依具体的某一个目标或任务而定，并不是对个人技能或态度的整体评分。依照在特定目标或任务上所具备的工作能力强弱和工作意愿高低，员工个人的发展阶段共分为四种（见图表1）：
四大发展阶段
D1 热心的生手
处于D1阶段的下属对目标或任务有兴趣和热情，但缺乏技能和经验。
D2 憧憬幻灭的学习者
处于D2的下属通常已经发展了一些与目标或任务相关的技能，但还未达到胜任的程度，受到挫折后，会感到沮丧、不知所措、迷惑，丧失积极性。
D3 能干谨慎的执行者
处于D3的下属有较好的与目标或任务相关的技能，但他们的信心却并
不稳定，有时会迟疑、无把握、犹豫不决，有时会缺乏信心、显得自责，进而对目标或任务失去兴趣。
D4 独立自主的完成者
处于D4的下属已经完全掌握目标或任务，并感到兴奋，具有积极性和有理由的自信。
重点讲解：D2——憧憬幻灭的学习者
这个阶段的员工工作能力一般，工作意愿低，其主要特征包括：
〃具有某些知识与技能，未达到胜任的程度
〃受到挫折，也许准备退却
〃沮丧、倍受打击、不知所措、迷惑
〃正在发展与学习；需要打消顾虑，认识到犯错是学习过程的一部分 〃不可靠、反复无常
案例
David从毕业就在一家大型汽车零配件公司做操作员，已经做了五年的时间。这五年中，他由一名普通的操作员成长为公司的技能模范，
他做出来的配件产品合格率可以达到99%。由于他的突出表现，4个多月前，他被提升为生产主管，负责管理12名操作员。当David被升职负责生产团队时，他非常兴奋，感到非常的自豪。但是很快，David就认识到主管的工作比他最初的想象要难得多。他再不用自己去操作机器，但必须通过下属来完成任务。公司的部门领导一直很信任他，虽然他负责的产品质量已经出现问题，但仍然相信他能胜任这个新职位。David和他管理的操作员们关系都很好，但是他对自己的工作不像刚开始时那么有激情了。他不清楚如何通过下属们来完成任务，也不知道怎样纠正出现的质量问题。
David目前处于哪个发展阶段？
前面提到发展阶段是在特定目标或任务下，工作能力和工作意愿的组合。在带领团队完成合格产品这个目标下，David的工作能力和工作意愿是怎样的呢？
工作能力即个人针对某一特定目标或任务所表现的既有知识、技能和可转移的知识、技能，它随着时间的转移而获得。David带领的团队负责的产品质量已经出现了问题，并且“他不清楚怎么通过下属们来完成任务，也不知道怎样纠正出现的质量问题”。这说明他目前的能力还不能胜任，工作能力弱。
篇三：情境领导模型
情境领导模型
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领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗。赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗。赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》
的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。
情境领导模型的基本内容
情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。
这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。
识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有
关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。
诊断被领导者的准备度。准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。
准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。
准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。
准备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。
关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同
的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。
必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。
在后来的管理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判断更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。
选择合适的领导风格。在准备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S
3）；第四种是低工作低关系（S4）。
人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。
风格一（S1）：告知式。由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。
风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。
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