优秀的领导力应激励团队

篇一：优秀团队的形成需要强大的领导力

优秀的部门团队的形成需要强大的领导力

拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而现在的很多企业也提倡狼文化，将这句话改为了一只狼带领的一群羊能打败一只羊带领的一群狼。我想说的是，一个最优秀的团队，就不应该有羊，而应该是一头狮子带着一群有野心的狼去不断的前进前进。那么如何让一个团队可以有一头狮子和一群狼呢？我的观点是需要有强大的领导力，有了强大的领导力，才会有强大的执行力，才会对决策不折不扣的坚决实施，才能实现决策的既定目标。但是，管理者的领导力不会凭空产生，需要多方面的促成和不断加强。

一、 领导力来源于管理者的示范效应，需要身先士卒，以身作则

一个团队的执行是否有效，领导带头是关键，成员全部参与是基础。领导者与普通成员都是团队组成中不可缺少的一部分。然而，领导者和普通成员的职责是不一样的，领导者的职责主要是管理团队、制定战略，另外一个重要工作就是带头执行，为团队成员做出表率。我们看以前老电影中红军或解放军将领在冲锋陷阵时，通常是站在阵前喊着“同志们，跟我冲”，而剧中敌军将领则多是在阵后举枪督战，“弟兄们，给我上！”一个“跟我冲”，一个“给我上”，效果自然天壤而别。

以前我在第一家公司刚做车间主任的时候，因为车间刚成立，有时人手不够，我经常会代替线长去替换需要上厕所的员工，每当我坐在流水线工作岗位的时候，这条流水线的员工干活会特别有劲，前端工序流下来的半成品会特别快，前端的员工特别想给我这个车间主任一个难堪，想造成我所在替换岗位的半成品积压。实际的效果却是加快了整个一条流水线的生产节奏，活跃了生产工作气氛。而当我在流水线某一岗位的工作效率确实比本岗位员工的效率还要快的时候，就会激发员工来超越我的效率。

二、 强大的领导力与执行力需要能力强的下属来执行，而想拥有能力强

的下属就需要领导唯才是举，赛马不相马

大领导是需要小领导支撑的，一个光棍司令是没有用的。而部门基

层干部的提拔必须以能力为唯一的衡量标准。我在第一家公司做车间主任的时候，中秋节前面几天刚接手一个从其他车间调过来的包装组，而且那个包装组的组长刚离职，一个班组都没有组长。中秋那天生产任务很忙，需要加班，而那个班组的员工都是外地员工，都很看重中秋节，在一名高个女孩的带头下坚决不加班，但是我第二天就任命了这名高个女孩来做这个班组的组长，而且这个班组从今以后一直是整个车间工作效率最高的班组。因为我不会去计较她的“带头造反”，而是我了解到她是一个工作很认真的员工，同时她具有一定的领导力，所以我相信她可以做好班长。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人

才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。上述观点是站在公司高

层角度需要去做的事情，而我的观点是作为部门经理在培养部门基层干部上面，最有效和最需要做得就是在每一个管理岗位上都预备至少一名储备干部人选，包括自己作为部门经理这个位置也要有勇气培养一名储备人员。这样做有2个好处，一个就是保证了任何管理岗位的离职，基本都不会对部门运营造成较大影响，保证了部门的正常运行、另外一个好处就是可以有效激励一部分有上进心的，愿意承担管理岗位的员工的成长，给他们一个努力的目标，同时在日常工作中给予及时的指导，这样这部分员工就会较快成长起来，在这过程中也会在周围形成较好的工作气氛，保证了后续部门的业绩提升与扩张发展对人才的需求。

三、优秀的部门团队需要良好的企业文化环境，但是更需要的是高度

一致的工作态度与理念。

现在大家都提倡建设良好的企业文化，认为企业文化是公司之魂。企业文化是一种精神，一种同化员工意志、凝聚员工力量的精神。但是往往很多公司的企业文化停于表面，停于口号，或者片面理解为了工作氛围宽松，福利好就是企业文化好。

我的观点是什么样的企业文化以及企业文化是否可以真正深入员

工的脑子中是由公司最高领导的性格与风格决定的，企业文化做得好的公司，大多有一名强势的最高领导。说一句粗鲁和最直接的话，就是“ 做！说做就坚决做，不要问老子为什么！”

做为管理者最头痛的问题就是“问题员工”，这类员工有才华但也

很有思想，对公司策略层面的东西，总有过多自己的思想与为什么，提出反对意见，但若反对意见得不到强应的话，又得执行，总敷衍了事或

直接说干不来。做为管理者，我想说的是“执行！不要问老子为什么！”喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队基本从来都没有过大牌球星云集，大都都是工兵型的球员，但是在世界赛场上却一直成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点我却特别看重，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。

特别是带一支非常有思想的团队时，各种有力的观点层出不穷，要

将企业战略思想决策很顺利的容入并迅速得到接受，所花的时间成本、人力成本往往比决策失败所要付出的成本还高，对于高层决策，没有决对正确与错误，只有你认为的相对的对与错。而在这种狭小的范围内，更多需要做的是端正心态，好好的执行，完美的执行！即使自己认为是错的！就像足球，教练说怎么打就怎么打！球员得好好服从，不可能存在民主投票决定！

执行！不要给老子找任何借口！一本书叫《没有任何借口》，据

说是美国西点军校用以培养企业人才的“宝典”，已培养出世界500强中的董事长、副董事长、总经理之类人无数。书的意思是什么呢，书名

已经很清楚了，事情没有做好，是没有任何理由可说的，讲客观原因，就是找借口，但现在要告诉你，“没有任何借口”。据说，不允许“任何借口”，体现着一种完美的执行力，一种服从、诚实的生活态度，一种负责、敬业的精神

强大的执行力需要严格的规章制度。规章制度是对员工的一种制

约，对执行力具有强制保障性。任何一个团队，如试想，如果没有严格的规章制度，员工自由散漫，无规可依，赏罚不明，管理者的意图如何贯彻，决策如何执行？团队管理中，必须强调制度化，必须使员工明确，只有个体服从全局，才能增强团队执行力，才能实现全局利益，最终保证个人利益。

我们公司为什么执行力这么差劲，我们公司的制度挺全挺多，有时

看到了问题也会及时出一个规章制度，但是从来都是虎头蛇尾。举二个小例子就能看出问题，一个是不准微波炉热饭的规定，先是有了个别人的申请特例，然后又今天多一个明天多一个出来，现在又很人多在微波炉热饭了。我想说的是为什么有特例，哪来这么多特例，“执行！不要给老子找任何借口！”还有一个就是中午吃饭半个小时，中午12点之后，还在逛超市和散步的大有人在，严格的规章制度需要严格执行，严格的执行，才能深入人心，才能服众，让大家当回事。

四、 有效大胆授权，进行必要的监督与控制

我刚第一家公司刚做车间主任时，有一件事印象深刻。有一次我的车间需要从一个成品厂搬到集团下属的另外一个注塑厂，我在研发工作的研发主任来担任这个注塑厂的厂长，而原来的厂长改任副厂长。在车间的搬迁过程中，我没有参与物品的搬运，而是一直在指挥与规划车间，副厂长看到了后严厉的批评我为什么不和员工一起搬物品，于是我只能先和大家一起搬东西，而在搬运的时候厂长也来了，他看到我搬运东西，也马上严厉的反问我，我的工资是多少，工人的工资是多少，公司付我的工资不是让我来当搬运工的，这不是我的工资价值所在。

在企业管理中，作为上层领导者不可能事必躬亲、面面俱到。一个

优秀的领导者应该学会适当授权，将最合适的人选放在相应的岗位上让他去发挥自己的专长。对这一点我深有体会，我在第一家公司从刚毕业什么都不懂→研发工程师→线长→车间主任→副厂长只用了2年半的时间，我想这过程中除了公司快速扩张带给我的机遇外，最重要的就是我的上级领导充分的授权和信任，放手让我干，他只需要结果不需要过程，不关心我是怎么达成的，当然在完成的过程中他也会及时的检查进度和给予我一定的意见和指导。正是这种授权和信任，让我充满激情的去想方设法的达成目标，并享受在这过程中带来的成就感。

所以权力的下放并不等于监督制约的放弃。在授权的同时也附以有

效的监督、控制措施，这样才能使授权发挥了更好的作用。正是因为在第一家公司上级领导授权带给我深深的烙印，所以我在不同公司担任部门经理时，也往往在充分说明目标和给予一定指导后，给予我下属自由的发挥空间，也需有些事情我带他们做可以有更好的效果，但是每一件事情都由领导带着做或者事事过问，会让下属失去努力的激情与目标达成后的成就感，这样部门的人员才能迅速的成长起来，独当一面，我希

望如果有一天我离开公司的时候可以昂着头骄傲的离开，因为我已经为公司培养好了另外一个经理。

五、关爱下属，以个人魅力感染团队成员

如果一个领导者不能对团队成员公正无私、真诚平等相待，不能帮助其分忧解难，促进其成长进步，甚至对下属毫无尊重体恤关爱之意，又如何指望团队成员真心效忠团队呢？

我个人的经验认为应该从三方面来关心下属。

第一点， 就是在保证公司利益的前提下，保证下属员工的利益不受到害 或者有所提高。我记得我刚进公司的时候，生产部很多人不愿意加班，经常影响产品及时交货，而有一个集中问题就是员工认为公司加班的饭贴没有明确规定，到底怎么给不清楚，而在这个问题解决后也改善了员工对加班的态度，员工的利益有了保障，而公司因为员工加班也能比较及时出货了。另外比如一些劳保用品的及时发放，也能让员工感受到公司的关心。

第二点， 就是员工碰到问题或者尴尬时，及时的帮助解决；或者更进步 说作为领导有时需呀及时发现员工的问题，主动帮忙解决，包括工作中的，以及一些力所能及的个人问题。作为领导，绝对不应该事不关已，漠不关心，这样会让员工很失落和失去对公司对部门的归属感。

第三点， 就是注意观察下属员工的情绪与工作状态，如果下属员工情绪 和工作状态不是很好，及时的关注了解，必要时单独谈话了解一下，及时帮助下属员工调整情绪与工作状态，或者是帮助解决掉影响情绪的问题。

六、建立有效激励机制，促进绩效管理

现在很多企业都提倡学习华为的狼文化，但是很多老板只是想着让下面的员工变成狼，却忘了狼是需要肉来喂的，华为的狼可是喂着大块大块的肉呢，所以才勇往直前。

在企业内部如何建立公平有效的激励机制，尤其是绩效考核及奖惩制度，是激励的重要方面。人们工作的动力首先是有利益驱动的，一定的奖惩制度能诱发人们工作的积极性，使之为企业的目标而努力。

当然，领导的认可、相应的荣誉也能给人的工作以有力的推动。在人们的物质需要得到基本满足之后，物质性的奖励往往具有效应递减的特性，此时，工作本身的乐趣及对个人自我发展的促进作用也许是更为有效的激励因素。所以，一名优秀的领导者应该根据不同员工在各种发展阶段的不同需求，及时地有针对性地调整激励方向，使员工向有利于企业的方向发展。

最后总结一句话就是，团队管理是门艺术，强大的领导力需要一个团队的魂“领导”像“亮剑”一样用心磨练与实践出来的。

篇二：提高领导力 打造优秀团队--金牌

提高领导力 打造优秀团队

-《团队建设与管理》读后感

一个成功的企业背后，都有一支优秀的团队。团队的协作力、凝聚力、执行力是企业持续发展的源泉和动力。而如何建设和管理团队，是我们每个管理者都必须面对的问题。

读了姚裕群老师《团队建设与管理》这本书后，我对团队建设和管理有了新的认识和感悟。

一、没有完美的个人，只有完美的团队

一滴水只有把它融入大海，才不会干涸。一个人只有在一个集体或团队中，才能实现自身价值。

团队是一群人为了共同目的而一起工作的人，他们必须相互依靠，以实现共同认定的目标。它是一个有机的、协调的并且有章可循的结构合理的整体。这个整体的能力并不是它的所属成员能力的总和，而是一种不论在数量上还是质量上都远远超出原有成员能力的新力量。一个人的能力是有限的，而一个团队的能力却是无限的。团队不仅能优化个人资源，更能有效结合外部优势，战胜一切困难，赢得胜利。

由此可见，团队的精髓是共同承诺，为了达到一个共同的目标“同呼吸，共命运”。我作为中层管理者，有责任和义务建设一支具有共同承诺的团队，打造出一支具有以下特点的高效团队：

1、目标一致。孙子曰：“上下同欲者胜”，也就是指只有目标一致的时候，才能成功，才能取胜。带领团队也是如此，作为团队管

理者应花费时间、精力和团队成员讨论、制定共同目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。

2、承担责任。一个团队，荣辱与共，有共同的目标和使命，就应该承担相应的责任。

3、关系融洽。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，共同成长。

4、技能互补。每个人都有自己的长处和短处，团队就是发挥每个人的长处，弥补每个人的不足。各项技能正确组合，就会打造出一支成功的团队。

5、行动统一。“人心齐，泰山移”，力往一处使，就会取得惊人的效果。团队成员应平等的分担工作任务，按照工作计划，及时、准确的完成工作任务。

没有完美的个人，只有完美的团队，高效团队集合了每个成员的长处，达到所有人员均在最恰当的岗位，所有岗位都有明确的岗位职责。

二、没有平庸的人，只有平庸的管理

“现在的团队不好带”、“带好团队，难啊！”我时常听到这样的抱怨，也经常这样抱怨。直到读了姚老师的书，才改变了我的这种心态和观点。每个领导都渴望拥有一支高效、优秀的团队，但总是差强人意，原因不在于团队成员，而在于领导。优秀的团队，都是智慧的领导一步一步培养出来的。那么该如何建设团队，管理团队呢？

1、“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短，则天下无不

用之人。”人无完人，作为领导，要知人善用，用人之所长，补人之所短，管理者应该发现团队成员的优点和亮点，提供机会让他们发挥自己长处，尽量优化资源，掌控资源。

2、给员工他要的东西。要员工对领导者忠诚，领导者必须先建立信任感。平时多关心员工，了解员工真正在乎的是什么。只有当员工的欲望被满足时，才会努力达成领导的期望。

3、帮员工理清未来生涯。领导者必须为员工勾勒一幅未来的远景，让员工在这个团队中，看到希望，感觉到自己的成长。将员工个人利益与团队利益结合为一，员工才有打拼的力量。

4、授予权力，保留责任。授权是给员工磨练成长的最佳机会，身为领导，要适时、适当放权，让团队成员感觉到压力，迫使他们快速成长。但出状况时，则要挺身承担责任。

5、将沟通进行到底。沟通不畅或信息传达不明，就会导致团队执行力低下，高效、有效的沟通，可以帮助团队明确任务目标。

6、酬之以利，安之以理，粘之以情，共之以义。有利益，有理想，有情感，有义气，这样的团队才具有战斗力。

团队建设是一个没有终点的过程，在以后的管理生涯中，我会不断提高建设和管理团队的能力，做一个不平庸的管理者。

三、创造一流绩效才是硬道理

绩效是衡量一个团队效能的唯一标准。作为管理层，如何提高团队绩效，是最为核心的技能。书中提出了一些关于团队绩效测评的测评与实施，结合我的实际工作，我的感想有以下几点：

1、制定标准。无规矩不成方圆，无标准不成体系。在团队目标明确后，应将任务规范化、标准化。只有每个成员对自己的任务明确，才能提高工作效率。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训等。然后再借助流程图、管制图、检查表、分类法等工具实行管理。

2、成果管制。管理层应重点考虑如何有效的管制质量、成本、进度等。管制太多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不高；管制不足，容易出现漏洞，增加成本，质量不保。作为管理层，对于如何管制成果，应根据实际情况，分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，促进成员自主管理的意愿和能力，由外部控制演变为自我管理。

3、绩效考核。如何考核绩效是管理者和团队成员都关注的问题。领导要坚持“公平、公正、公开、透明”的原则，让团队成员心服口服，这样才能激发团队成员向着更高的目标发展。团队绩效考核可采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。“过程控制点”，是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式，奖励团队或成员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。过程控制具有高度的不确定性，同时也能收到强有力的警示效果。“结果控制面”，则是指从前述的五个方面，即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度，来进行系统考核。团队的考核结果直接影响团队总体的奖金，然后结合团队业绩和个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。

4、分解目标，激励员工提升绩效。

（1）追求成果-完成近期目标。

（2）追求符合质量标准的成果-完成基本目标。

（3）追求更优的成果-完成远期目标。

（4）追求被考量者认可的成果-完成终极目标。

绩效的高低关系到团队每个成员的切身利益，领导者一碗水端不平，就会给团队带来不良影响。从开始制定标准时，就应该多和团队成员沟通，达成一致。这样在实行过程中，可以实现零阻力。

四、领导魅力

“以铜为镜,可以正衣冠，以史为镜，可以知兴替,以人为镜,可以明得失”，在工作中，员工就是你的镜子，是对你工作能力和领导能力最直接的反馈。

领导魅力是一种作用很强非语言的交流方式。曾经看过一项研究：人的情感沟通能力只有7%是通过语言表现的，37%在于你在话中所强调的词，56%完全与言辞无关。也就是说，有超过一半的领导魅力的建立，不在于你怎么说，而在于你无言时的表现。

读了姚老师的书，我想塑造自己成为一个让员工喜欢的领导，喜欢我不仅是因为我所处的位置，还有我自身的领导魅力。

1、保持标志性仪态。我就是我自己的形象代言人，我作为领导，要时刻给大家传递正能量，所以从穿着到言吐都要得体大方，用精神面貌感染整个团队，带动团队。

2、要有亲和力。多关心团队成员，和团队成员建立互信，互助的关系。

篇三：团队领导者应该如何培养团队领导力

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中高层是一个企业的中流砥柱，而卓越的团队领导力与执行力是企业管理的关键。有

了好的团队领导力才会有好的执行力。团队领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真

诚与均衡的艺术。团队领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我

们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。

人才培养方面，团队领导力是企业人才战略最重要的机制。在04年TCL并购阿尔卡特

的手机业务以及汤姆逊的彩电业务时，曾也经历了许多困难和挑战。当中的成败得失让李东

生感受到企业的竞争就是人才的竞争。但更重要的还是企业内部需要不断地培训，为员工提

供给良好的成长空间、平台和环境。

据了解，变革创新的观念是公司96年提出来，15年中TCL一直坚持在企业管理当中推

进变革创新的观念，在企业管理团队培养，团队领导力提升方面，把变革创新作为一个主线，

三项重点工作就是在人力资源培养当中，重点是培养和评价，激励，三个方面的工作。在

2004年国际并购遇到困难之后，团队进行了反思。在这之后，TCL会不定期开办面对高层管

理者的内外结合的培训。同时，鼓励高管去参加一些培训课程，包括专门送一些高管到国外

学习。现在，TCL每年大概有五位高管会被派到美国或者欧洲去学习一年到一年半。

这以外，公司会在评价和激励两个方面开展工作。评价是发现和选拔优秀管理者的重

要的途径，如果没有一个良好的团队领导力提升培养体系，就很难在内部能够发现人才。2009

年TCL开始在高管中引入高潜力评价项目，逐步改善公司找人困难的情况。他还指出，有效

的激励能够使员工保持热情，并激发员工的贡献和超值创造，也是非常重要的。我们说要打

造好的团队领导力，不是一朝一夕的，要经过8个方面的系统化的培训。

1、企业文化与价值观：企业文化是企业和员工在意识、习惯和感情领域中的一致性的

总和。

2、强烈信念与态度：领导者是企业信念的支撑。

3、目标与结果导向：作为企业的领导者应该把团队目标传达给团队成员，并借以带动

团队成员，实现目标驱动效应。

4、以身作则的修炼：领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命

令、最好的示范；是建立信任的基础。

5、人格魅力：要想提升人格魅力，需要具备某一方面突出的能力；高尚的思想和社会

责任感；自己的理想；积极乐观的生活态度，甚至激情；掌握更多更全面的知识；言谈举止

显露出的气质；积极努力向上的精神；仪表形象。

6、建设高效团队：在日常工作中积极培养良好的团队意识。

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7、授权与激励：领导者应给团队成员充足的发展空间，出色地完成工作。

8、沟通力：领导者应学会沟通，在团队中建立良性的沟通渠道。

优秀的团队领导力培养，并不只是提供一次性的培训管理服务，而是针对企业的不同

发展阶段和存在的问题提供系统化的团队领导力培养服务，课程培训只是其提供服务的一部

分，能够随着企业的不断发展和壮大为企业提供全面的、系统化的、定制化的团队领导力服

务。

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