让人际关系平衡_经理四书-优秀经理如何表现-励志...

篇一：职场必备：优秀职场人的成功励志案例,超励志!

成功案例

1、张瑞敏，一个喜欢哲学的企业家，一个读了不少书的学者，问及企业家成功的秘诀，他的回答是"不断提高素质"。1984年张瑞敏来到一个亏损147万、几乎一半人想调走的工厂。转过几年，发生了一个故事：76台"瑞雪"牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令直接责任者自己动手砸毁了这批冰箱。从那时起直到今天，干部汇报工作时如果用了"一切正常"4个字，就被看做不合格，因为他缺乏发现问题，发现矛盾的素质，不能把有可能发生的事故事先处理掉。

谭小芳老师认为他让中国企业家看到了管理的力量，他让中国消费者享受了服务的魅力，他让哈佛的学子认识了中国人创造的企业文化。更重要的是，这位思想能力和实践能力相得益彰的企业家，在中国入世这一年，他领导企业在国际化的道路上走得更远。

现在的海尔集团其全球收入高达70亿美元，不仅在印度尼西亚、菲律宾开设了工厂，而且开始将目光投向了日本、欧洲以及美国。而作为全球最大的家电市场，美国无疑成为了海尔海外扩张策略的重中之重。一直由本土制造商一统天下的美国家用电器市场，正是由于张瑞敏率海尔抢滩美国，将彻底改变这一格局。业内人士分析，美国家电市场由此将面临重新洗牌。

"海尔现象"让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对"海尔真相"的深层次探究与揣度。任凭风吹浪打，海尔岿然不动。外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则以斩截的语气回应，"如果不去风险更大！"海尔还是那个海尔，首席执行官张瑞敏的一举一动无不透着"领袖群伦"的味道。

张瑞敏将海尔2005年美国市场的销售目标锁定在10亿美元，同时打入美国大众家电市场，占据美国冰箱市场10%的份额。海尔美国总部的负责人MichaelJemal表示，要实现这样的目标并非不可能，海尔的主流产品如空调、洗衣机以及家用冰箱正在逐步获得消费者的认同。 对于海尔的实力，张瑞敏拥有足够的信心，他为海尔进军美国市场制定好了一整套计划。其中海尔在美国卡罗莱纳州的小镇Camden投资兴建的工厂成了这套计划的中心。海尔之这么做的原因：首先，如果从中国本土将产品运抵美国销售，这样成本太高。其次，海尔喜欢将工厂和产品设计中心靠近市场设置。

谭老师（预定企业管理培训，请联系13938256450）表示张瑞敏作在市场经济中拼搏起来的典型代表，是伴随着中国改革开放走出起来的企业家代表。而他领导下的“海尔模式”也是中国制造的典型代表。解读海尔，解读张瑞敏，就是在解读中国的市场经济的发展过程。而作为十八大代表的张瑞敏，在这个时候再次解读张瑞敏，无疑是合适的时机。

张瑞敏说，如果没有改革开放根本不可能有海尔，也不可能有张瑞敏今天所谓的成功。踏上时代节拍，就能够做好，明天能不能做好，这个就很难说。比如曾为全世界胶卷业霸主的柯达，因为没有踏上信息化、速度化的节拍，说没就没了。

这个时代发展太快，做企业要时刻关注时代的变化，要永远抓住时代的脉搏。其实说到底，就是要永远地挑战自我。他说到了，也做到了。2012年，张瑞敏再次掀起管理模式创新的浪潮，提出“人单合一”的双赢模式。

海尔张瑞敏砸冰箱的故事大家都很熟悉。张瑞敏上台不久，就收到一封顾客来信，信上说，他要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。张瑞敏对库存冰箱进行了检查，发现了76台缺陷冰箱。张把员工召集到车间，问大家怎么办。

对于问题冰箱怎么处理的问题，有职工表示，产品不影响使用，不如便宜点处理给员工。当时冰箱的市价是800元，相当于职工两年的收入。结果，张瑞敏表示，问题冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸。其中，张瑞敏领头，亲手砸了第一锤。

很多员工当时就流下了泪水。谭老师表示张瑞敏抓住了这个契机，海尔领先同行业其他业者一步，创造了海尔的历史，也创造了自己的历史。这是张瑞敏管理探索之路的开始，以人为本。以员工为本，给员工以标准和目标，企业内部形成文化，大家共同朝着相同的目标而努力。

张瑞敏仍然在坚持着自己的管理探索，他称之为让每个人都做自己的CEO。张瑞敏在“人治”方面仍然走在了时代的前列。因为他坚信，没有成功的企业，只有时代的企业。时代赋予企业很多内涵，这些内涵的具体体现仍然要落实到企业的生产者——人的身上。故而，张瑞敏提出，人单合一。其实说来简单，就是人性化的个性定制，从生产时以生产者为考虑对象到以消费者为考虑对象，充分考虑消费者的感观，以生产出消费者满意的产品为目标。 张瑞敏说，海尔创业将近28年的时间，能够发展到今天，始终把人放到第一位。他也用自己的行动践行了这一思想。任何时候，他都牢记这一点。张瑞敏作为共和国的同龄人，其他人已经在享受生活的时候，他仍然坚持在管理执行的第一岗，不断创新自己的模式和理念，但始终坚持以人为本，这是大家望尘莫及的。

但同样也存在问题。谭老师表示张瑞敏十分热衷彻底重组，所谓“人单合一”，最终的执行者仍然是生产者本身，打破原有的生产者熟知的模式，这本身就是一种挑战，生产者需要一个调整和适应的阶段，而不能一蹴而就。这种模式要求生产者都必须清楚自己的客户是谁，能为客户创造什么价值，自己的价值所在。这些本身就很难回答，而企业的八万多员工都去思考，得到自己的答案，需要一个漫长过程。

谭老师认为企业的成败从其产品中就可见端倪，从这点来说，海尔无疑是成功的，海尔不仅在中国销量领先，更是飘洋过海，一路长红。更是在全球各地都响彻“海尔。中国”的名字。海尔甚至成为白色家电的领军，后人难以望其项背。

这首先要称颂的是张瑞敏的品牌战略贯彻彻底，从向76台问题冰箱抡锤的那一刹那，他肯定将所有的问题考虑透彻，不然不会痛下决心将每台价值职工两年工资的电脑付之一炬。这恰恰是他考虑得足够成熟，眼光才足够长远。

真正意识到，品质是产品制胜的不二法门，没有产品的质量，就谈不上企业，更不论其他。那么，质量的来源在哪里？归根结底还是在人。人是生产的源泉。只有将品质的观念成功灌输给职工，产品的品质才能真正落实到实处。

2、 又有一个“空降兵”站在了悬崖边上。

这次的主角叫唐骏，是现役的“打工皇帝”。

不过，在中国曾有不少人顶过这个光环，顶过这个光环的人，早已经被拍到了沙滩上，就连唐骏也一直是非缠身，看来这个光环是不能么好顶的。

2008年4月新华都集团以10亿元股票期权的承诺请唐骏出任集团总裁兼CEO，——10个亿呀，在我这等升斗小民眼里，那真是天价。消息传出，风动一时，新华都集团和其创始人陈树发一夜之间闻名全国，据说，唐骏当时也一激动，放出了豪言，要协助陈树发成为“中国的巴菲特”。

如今，5年忽忽而过，陈树发“中国的巴菲特”的梦想已断。据报道，新华都业绩一直低迷，在2012年胡润百富榜中，福建首富陈发树家族的财富比上届减少了55亿元。

天价薪酬换来一场空梦，老板自然很生气，后果自然很严重。

这可不是臆测，目前，已经有报道说，唐骏和陈树发缘尽新华都，将于春节前后离职。消息虽未经证实，但唐骏在新华都的结局显然不是那么乐观。他扑朔迷离的结局和梦幻般的开局让我想到了一句古词：世事一场大梦，人生几度秋凉。

其实，唐骏和新华都之间的是是非非、恩恩怨怨与我无关，我本无意探究，只是这光怪陆离的表象背后老有似曾相识之感，这种感觉，让我迷离，让我恍惚，——难道历史真的是在惊人的重复？

是的，在众多空降兵的失足中都曾依稀看到一条职业曲线，相见恨晚——初绘蓝图——亲密无间——马失前蹄——败走麦城——对簿公堂——黯然出局，它宛如空降兵的职业魔咒，长使英雄泪满襟。

有那么多泪湿衣襟的英雄，以至于曾有人在酒酣耳热之际弱弱的喊了一声，——谁让职业经理人成了流浪汉？

是啊，到底是谁呢？

我没有能力解答这个问题，但我愿意把我空降路上的所见所闻所感所经历和大家分享，愿意跟随众多智者去探寻这个问题背后那个“看不见的手”，让走在空降路上的那些勇士能够正视惨淡的人生，让准备空降的那些勇士不惮于前驱。

在这里我把空降兵“界定”为一个公司的高管，一个公司决策层中的一员。

是为序。

正文：

2013年1月28日，“打工皇帝”唐骏正式宣布从新华都集团离职。新华都集团总裁一职暂时由集团董事长、有“福建首富”之称的陈发树接任。

辞去新华都总裁的唐骏，不再复制打工皇帝的成功，而是自己当上了老板。唐骏及港澳资讯高管共15人，共同出资买下了港澳资讯62%股权，收购完成后，唐骏兼任港澳资讯董事长。

价值屡遭质疑

自去年以来，唐骏的离职传闻一直不断。此前，新华都集团一位高层也表示：“近年集团董事会也在反思唐骏担任总裁以来的得与失。自从唐骏加盟新华都集团，集团及陈发树个人的知名度、媒体的关注度都得到大幅提升。不过，集团主要业务是超市、地产等板块，这些业务的发展跟名声的关联度并不大。消费者不会因为知道唐骏，而特意来逛新华都旗下的超市。”

辞去新华都总裁的唐骏，不再复制打工皇帝的成功，而是自己当上了老板。

上述高层当时透露，新华都集团已经在反思当初聘请唐骏的决定是否正确，虽然没有定论，但是计划进行一些纠偏的措施。唐骏于2008年加盟新华都集团，当时对外宣称加盟薪酬高达10亿元。作为职业经理人，唐骏先后在微软、盛大、新华都集团任职。2010年，方舟子公开指出唐骏学位造假，令其深陷“学历门”事件。

中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，当初唐骏加盟极大地打响了新华都品牌，外界特别是投资者对新华都充满期待和想象。唐骏加入新华都后，也着力推进多元化战略，但从当前新华都多元化投资效果以及零售主业表现来看，战略实施并不顺利。

通过多年资本运作，陈发树逐步将新华都打造成多元化的投资帝国，业务覆盖零售、采矿、房地产、工程施工、旅游、金融等多个行业。但与此同时，新华都的主业却似乎越来越模糊。虽然新华都购物广场2008年成功上市，但最近几年，媒体的聚焦点，还在于陈发树让人眼花缭乱的股权投资，不管是紫金矿业、青岛啤酒，还是陷入僵局的云南白药纠纷。

在庞杂而关联度不大的新华都业务板块中不难发现，唐骏虽然名为集团总裁兼CEO，但真正向其汇报的无非是其担任董事长的港澳资讯业务。一位新华都集团高管曾对外证实，唐骏在新华都集团只负责港澳资讯和慈善基金会的业务，但在港澳资讯的资本运作让他遭受了质疑，唐骏的新华都集团总裁兼CEO职务名存实亡。

“新华都多元化的战略分散了公司人力、资源与精力，进而导致主业逐渐被淡化，同时公司经营管理也容易出现问题。”杜岩宏认为，新华都的多元化扩张过于迅速，并且进入了很多自己并不熟悉的领域。

据1月30日福建省连锁经营协会、省商业行业协会联合发布的2011年度福建省连锁业50强榜单显示，福建两大零售企业永辉超市、新华都购物广场、分别以203.8亿、109.98亿的年销售规模位居冠亚军。

对比永辉超市及新华都百货的三季报，永辉超市前三季度业绩放缓，但在第三季度业绩则超预期增四成。新华都发布三季报显示，公司前三季度净利增3.38%，不过第三季度净利有所下滑。

“同为福建零售商，新华都和永辉就不一样，永辉不管怎么说，人家至少很积极地扩张，一心一意做零售，但新华都似乎就没有那么大的野心和抱负。”资深零售专家丁利国说。 有名无实的CEO

2008年8月新华都购物广场上市伊始，刚刚以天价转会费履新的唐骏，曾以新华都集团CEO的身份对外界表示，要在新华都干长久些，目标是把新华都打造成为国际一流的零售百货企业。而事实上，唐骏任新华都总裁一职，基本上没有管理过新华都旗下零售业务的战略与经营，5年来也没有积累什么零售经验，业界也没有见过唐骏出现在相关的行业会议等场合中。

早在五年前业内就有声音称，陈发树此举其实也是为了炒作，作为新华都本业的零售业务并不是唐骏所长。熟悉新华都集团业务架构的人都很清楚，陈发树最看重的两块资产——商业零售和房地产，他都聘任了职业经理人。新华都购物广场现任总经理周文贵于2003年被陈发树自沃尔玛挖角加盟；另一被陈发树看重的地产板块，虽然新华都地产董事长为陈发树亲兄弟陈晋江，但总经理同样是地产操盘经验丰富的金健。

新华都董事会秘书龚言冰坦言，唐骏从未在新华都上市公司任职，也未管理过新华都上市公司的具体业务。可以这么说，唐骏曾经结缘了零售业，但终归与这个行业无缘。在新华都，他虽然是总裁，但对零售行业，从来都是一个局外人。

对唐骏来说，掌管新华都这样一个零售企业，本就有些“不伦不类”。以金融信息服务为主的港澳资讯才是他所了解并擅长的领域。而失去了唐骏的新华都，至少在零售业务上不会有什么影响。

消费者不会因为知道唐骏，而特意来逛新华都旗下的超市。

业界认为，如果新华都要做强做大零售业，特别是跨区域市场，并不容易，既需要大量的资金投入，同时，又要求有完整、专业的零售团队。“目前新华都的扩张战略并不清晰。”

篇二：一个优秀的项目经理人应该要具备的能力

一个优秀的项目经理人应该要具备的能力

项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。项目总经理随着中国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，中国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。在项目管理的过程中，项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。

项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。相信每个项目经理人应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经理人到底应该有那些看家本领呢？

一个称职的项目经理人应该要其备以下的能力：

1.要易于沟通

笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家-Dr.WilliamWells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理人最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是“一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通”。

张洪泉—著名国学专家、原北京大学国学训练营专家组主任、现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、首席国学专家。

张洪泉教授从小受家庭传统文化的熏陶，自小研读四书五经，是国内较早进行研究 “国学教育及传统文化教育”的先行者。

张洪泉教授从八十年代开始就在中国科学院和首都师范大学学习心理学，后来又师从于欧美多位心理学大师，进一步深造心理学，同时学习研究国学和哲学。近年来，张洪泉教授运用心理学原理，一边作学术研究，把儒、释、道传统文化和西方心理学有机结合，为各大学和全国各地的企事业单位、学校进行国学与传统文化教育。

张洪泉教授在弘扬中华传统文化的同时不停的从中汲取营养，身体力行、以身作则，在全国各地举办大型义务讲座并推广和谐教育，他把心理学、哲学和国学三者有机的结合融会贯通，从而形成自成风格的创新教育新天地，受到国内外众多专家学者的高度赞扬和学员的一致好评，是目前国内一流的“国学与传统文化教育”教育培训专家。

请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项??对项目经理人来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。

沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于“在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。

很多项目经理人都是属于“被动式的项目经理人”.就是“你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你”。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。

如果换个比较主动的角度来看，项目经理人先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理人的工作管制之中，这样对项目经理人而言，也没有任何的“意外”。

讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：

（1）认识项目干系人

（2）分析项目干系人的信息需求

（3）依照信息需求找出信息种类

（4）将信息种类归类

（5）决定信息传递的周期

（6）决定信息传递方式

（7）搜集信息

（8）传递信息

（9）检讨信息传递成效

篇三：职业经理人入职四书

四书

职业经理人入之前签订的“四书”

“四书”就是劳动合同书、经营目标责任书、保密协议书、退出协议书。

劳动合同书是最基本的协议书，相对规范的企业都有这样的协议书；

经营目标责任书是指自己在合同约定期限内应完成的目标任务，同时也应注明企业要提供的基本支持；

保密协议书是约定双方应相互遵守保护商业秘密的约定，包括违规了如何处罚，这既是对职业经理人的约束，同时也是对企业的约束；

退出协议书约定任期多长，到时如何解约和续约，提前退出办法和提前解约办法等，这也是对双方的约束。

“四书”都不是约束单方的，而是约束双方的。相对成熟规范的企业应该有这些具体的协议书，而且可能是非常详细和具体的。

当然，这些文书规范对那些草创企业，或者刚刚步入成长阶段的企业并不完全适合。

入职前经理人该做哪些功课？

文／景素奇

职业经理人在寻求自己的舞台时

应注意“两”不原则：

一不要是舞台就上；

二不要追求完美。

职业经理人离职的话题职场关注度一直比较高，因为它带来的通常都是烦恼、震荡和风波，甚至声称要把对方“弄进去”。这与老板和职业经理人双方当初谈“恋爱”时的甜甜蜜蜜、相见恨晚形成了巨大的反差。为什么双方在同一件事情上前后会判若两人？是什么原因造成的？能否规避？如何规避？

其实，在很多情况下，离职悲剧的祸根在入职前就已经埋下了。一般说，老板和职业经理人相互之间有两个信息不对称时期：一是职业经理人入职前后的不对称，这时职业经理人掌握的信息少，比较被动；另一是职业经理人离职前后的不对称，此时老板掌握的信息少，比较被动。正是由于这种信息不对称，才造成了许多问题。

那么作为职业经理人，你入职前该做些什么工作呢？

首先盘点自己

当职业经理人欲进入一家企业之前，应该做些什么？应该首先盘点自己。

1.盘点自己的职业类型

企业发展是分阶段的，企业用人也是有阶段性的。企业的存在大致可划分为７个阶段：创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发、关门倒闭。当然，排除创业和关门倒闭两个阶段外，其余的五个阶段都是可以再循环的。而企业在不同的发展阶段需要的是不同类型的职业经理人。任何企业都想使用现成的职业经理人，而不想培养职业经理人。即使是很有品牌的国际知名企业也不例外。

正因为企业发展的阶段性，就决定了职业经理人的类型也是与之相对应的：创业型、成长型、成熟型、突破型、转型型、问题型和关门破产型。所以作为职业经理人，应首先盘点自己是这七种里的哪一种。

2.盘点自己的适应规模

仅有上述七个阶段的分类盘点还不够，职业经理人还要盘点自己适合什么规模的企业。从雇员规模看，同一管理级别跨规模跳槽，几乎是不现实的。当然，除了雇员数量这一种，企业规模还包括：资金规模、资产规模、行业跨度、管理半径等等。所以这个盘点应以自己工作过的企业规模为依据，而不应以自己的主观臆断为准。有人认为自己曾在业务往来中接触过某类规模的企业，或者分析过某类规模企业的案例，就认为自己是某类规模企业的经理人，这就像看过别人游泳就认为自己会游泳一样不足为据。

3.盘点自己的适应级别

这也就是说职业经理人应判断自己究竟适合于企业的什么管理级别，是一级管理者，还是三级、五级管理者。不同级别的管理者，其权力的灵活度是不一样的，也许你管理着近千人的团队，但你只是个五级管理者；也许你就管理着几十人的团队，但你有可能是一级管理者。不同级别的管理者承担的风险和压力也是不同的。基层经理人越级跳到高层管理者的位置上，刚开始时会很不适应。

4.盘点自己的适应岗位

职业经理人还应继续盘点自己是什么岗位类型的职业经理人。管理级别是从企业的纵向分类，从企业横向组织结构看，又分为：人事、行政、技术、财务、市场、营销、客户服务、公关、生产等等，自己是单一的专业岗位类型？还是跨专业岗位的人才？对于不同专业类型的职业经理人，职务需求的素质是不一样的，跨专业跳槽是比较忌讳的。

5.盘点自己的适应行业

俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，目前市场上行业数以千计，新行业又层出不穷，自己究竟适合在什么行业干？作为高层，跳槽时行业跨度不可太大。有人会认为自己的学习性很强，入行快，但无论多快，都会有一个过程，这个过程需要成本。这个成本有的短期一次性支付，也有的甚至是职业生涯始终都要支付的。比如说，有人自豪于什么都干过，什么都懂，这句话的背后就是什么都懂得不深，有时会给新东家不知如何使用的感觉。需要说明的是，在大型国企，因为通常其市场化程度比较低，因而可能不遵守这一市场规律。

6.盘点自己的职涯走势

职业经理人跳槽时还要盘点自己的职业生涯走势：是处于上升通道，是处于震荡整理阶段，还是处于下降阶段？如果是上升通道，是处于什么性质阶段的上升通道？如果处于震荡阶段，能否打破震荡？如何打破？是通过跳槽打破，还是通过充电来打破？如果是处于下降阶段，是顺势而为，还是抑制下降，重新步入上升通道？

许多职业经理人的职业生涯走势一般就一个上升阶段，然后就开始下降，如同简单的抛物曲线。而其职业拐点，通常就在38岁左右。这类经理人的职业轨迹在水平面上就年龄一个延展坐标方向。而一些成功经理人的人生职业轨迹之所以盘旋上升，跌宕起伏，在于其不仅只是一个时间的延展方向，还有个人持续能力和拼搏精神的延展坐标方向，形成了一个立体的坐标空间。

7.盘点自己的薪酬走势

一般来讲，薪酬走势和职业生涯走势是同步的。每个职业经理人都希望自己的年薪越来越高。但现实中，如果自己的职业生涯正处上升期，薪酬待遇可能是逐步增高；如果是走下降趋势，或是震荡阶段，特别是如果职业环境有重大变化时，则不一定了。有些经理人刚从欧美国家回来，在国内求职时还抱着过去在欧美时的薪酬水平不放；有的则以过去的行业薪酬水平来要求现在的水平，比如：IT与证券。所以盘点薪酬走势，应该与职业环境变化结合起来。

借外脑以反观

自我盘点在一定程度上讲就是自我评价，而自我评价与自己实际水平的不对称性是影响职业经理人盘准自己的关键。

人们对自己的评价一般高于自己的实际水平。职场人自我评价还有一个规律，就是自我评价和实际能力相比与年龄呈相反趋势：以40岁为分水岭，年龄越轻评价的膨胀系数越高，年龄越大越接近自己的实际水平。正是由于人们自我评价的不对称性，所以就出现了：不知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己不知道、知道自己知道等可能。

所以，职业经理人应该寻求第三方对自己的评价。为此，经理人通常寻求周围的同事朋友等对自己做出评价，但是由于碍于情面和专业化程度不够，他们的评价往往是有偏颇的。因此，经理人有必要寻求专业职业顾问对自己进行评价。随着市场化程度的逐渐提高，专业化的职业顾问队伍会逐渐壮大，专业水平会越来越好。

职业顾问对你做评价时，由于往往是站在第三方的角度，会比较客观地评价你的职业状况和走势。涉及到薪酬问题时，会把这个行业的平均薪酬告诉你，而且也会告诉你在不同职业环境内，市场上大致的薪酬范围。

评估入职企业

对一位职业经理人来说，不应该寻找最好的舞台，而应该寻找最合适的。为此，就必须要对拟入职企业进行评估。

1.评估企业发展阶段

目的是评估自己的能力类型是否与企业的发展阶段相吻合。企业发展是有阶段性的，企业处于什么阶段，要先搞清，基本方法可以有多种多样，越是有规模的企业越容易了解。

2.评估企业雇用目的

目的是评估企业招聘人的目的和自己的职业发展目标是否一致，专业和行业是否对接。如果不一致，自己能否修正自己的目标，若不能则不要入职。

企业招聘人的目的一般情况下是为了企业的发展，但有时也不尽然，有些可能是为了解决人事纠纷等复杂问题，或者只求暂时过渡。尤其某一强势人物的离去，打破了企业原有的平衡体系，会造成短暂的人事风波，此时不明就里的人进去，会莫名其妙地卷入其间。作为职业经理人，你也许只想踏踏实实干事，但事实上你很可能成为企业政治相互倾轧的工具乃至牺牲品。一般情况下，一个强势人物离去，企业至少波动一年以上，甚至三年。当然，如果你是问题型职业经理人，又是问题型中的人际问题型，那么你完全可以走马上任，大刀阔*地替老板当一杆好*，然后在平息各种混乱中，自己立足发展。但这样的职业经理人通常很难在一家企业“善终”。

3.评估企业的文化环境

每个企业在创业成长过程中，都形成了自己特定的文化风格，包括：价值取向、行事风格和习惯。作为一名职业经理人进去之后千万不要想着首先改变企业文化，应该考虑自己能否适应，最低标准能否忍受得了，若不能适应和忍受，

则不要进去。即使强人进入，也是在潜移默化中逐渐改变原有文化的。新进职业经理人无论处在什么位置上，都是相对的弱势。

4.评估入职风险

职业经理人在经过上述的对企业评价以后，应有一大致的概念：如果是自己的能力类型和企业发展阶段相一致，企业招聘人的目的和自己的职业发展目标趋同，企业的文化和自己的文化风格相类似，基本上就可以进去。但在这种情况下还要注意一点，要做一下进入企业的风险评估。

由于信息的不对称性，你在外围了解的信息和企业内部的实际信息相差很大。一般情况下，外围了解的信息至多只有20%。即使这20%，也有一个代表性的问题，纯负面或纯正面的信息均不可靠，应该均衡了解。同时要有心理准备，进去以后还有更多的信息（尤其负面信息）等着你心惊肉跳，即使优秀企业也是这样。所以，入职前的风险评估，以及相应心理准备都要做充分。比如：把已知的负面信息放大三四倍，你心理上能否承受？若能承受得了，尽管上任；反之，则要慎重。

细心签订“四书”

评估工作做完后，进入企业前还应有一项工作，那就是签订“四书”。“四书”具体说，就是劳动合同书、经营目标责任书、保密协议书、退出协议书。劳动合同书是最基本的协议书，相对规范的企业都有这样的协议书；经营管理目标责任书是指自己在合同约定期限内应完成的目标任务，同时也应注明企业要提供的基本支持；保密协议书是约定双方应相互遵守保护商业秘密的约定，包括：违犯了如何处罚，这既是对职业经理人的约束，同时也是对企业的约束；第四，退出协议书，约定任期多长时间，到时如何解约和续约，提前退出办法和提前解约办法等等，这也是对双方的约束。

所有的“四书”，都不是约束单方的，而是约束双方的。相对成熟规范的企业应该有这些具体的协议书，而且可能是非常详细和具体的。当然，这些对那些草创企业，或者刚刚步入成长阶段的企业并不完全适合。

不可不记的两大原则

职业经理人在寻找自己的舞台时应注意“两”不原则：一是不要是舞台就上，二是不要追求完美。

许多职业经理人离职比较匆忙，也许是赌口气。结果离职后发现后路不是很好找，于是又匆忙凑合着找一个并不适合自己的工作，也没有做风险评估。匆忙上阵后又发现诸多的不合适，结果又匆匆离职，导致职业生涯轨迹的混乱，同时对企业也不负责任。所以，离职要慎重，入职更要慎重。不要随便登一个舞台就上，有的舞台是你登不起的，最终都要既对自己负责，也对企业负责。

当然，也要忌讳追求完美。有些职业经理人长期“待岗”，其根本原因是苛求完美，过于谨慎，寻找企业时非要与原来就职的企业相比，非要寻找一个理想的标准企业来入职。有些人求职时非常固执，死咬职位、薪酬不放，结果往

来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。

《让人际关系平衡_经理四书-优秀经理如何表现-励志...》出自：百味书屋
链接地址：http://m.850500.com/news/4324.html 转载请保留,谢谢!