小型家庭企业
篇一：中小型家族企业探究
我国中小型家族企业发展的现状及其出路探析
摘 要：自上世纪80年代改革开放以后，我国的家族企业在取得进步的同时， 也面临了许多新的挑战和困境， 引发了人们对家族企业的探讨，尤其是中小型家族企业发展进行研究， 分析家族企业所遇到的种种困境， 并提出了一定的解决办法。
关键词：江苏地区；中小型家族企业；发展现状；出路
家族企业作为一种经济组织形式， 在各国的国民经济中扮演着重要的角色。在我国， 家族企业的历史非常悠久，并随着我国经济体制的变化而变化。自改革开放以后，我国的家族企业在取得进步的同时，也面临了许多新的挑战和困境，而现在中国经济正处在转型升级的关键时刻，我国的中小企业，尤其是家族式企业，在发展过程中也存在着很多问题。只有不断的探索发展适应现代社会的发展才能创造新的核心竞争力，使企业不断壮大。因此，对家族企业的探讨，尤其是中小型家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。
一、我国中小型家族企业资本结构现状
1、股权非常集中，权益性资本的比例过高
当前，在我国中小型家族企业的资本结构中，权益资本比例过高是一个普遍存在的问题。2008年的抽样调查结果显示，我国所有的中小型家族企业，企业主的个人投资都占该企业投资总额的50%以上。这使得中小型家族企业的权益性资本比例过高，因此这类企业的所有权或股权主要由家族成员控制，在股权高度集中的资本结构下，在企业的管理中管理者有很大的权威， 同时由于亲缘关系又形成强大的内部向心力，通过其它融资方式往往会导致家庭成员的股权被稀释，很多中小型家族企业管理者往往不希望通过这种途径来改变企业的资本结构，这也从一定程度上制约了中小型家族企业的规模化发展。
2、存在融资渠道单一的问题导致资本结构较为单一
从全国中小型家族企业的抽样调查结果显示，当前，大多数中小型家族企业融资主要以内源融资为主，融资的途径主要为企业原始资本积累、亲戚朋友筹款、银行或信用社贷款、民间借贷等方式。中小型家族企业与非中小型家族企业相比更加依赖于自有资金的经营。当中小型家族企业需要从外部融资时往往通过负债融资，并且其负债程度也远小于非中小型家族企业，而不愿采取股权融资方式。由于单一的融资渠道，也导致了中小型家族企业单一的资本结构。在中小型家族企业的经营发展中较少的企业外来资金从一定程度上增加了企业的运营成本，严重制约了了中小型家族企业的自身成长，不利于中小型家族企业规模化和可持续化发展。
3、我国中小型家族企业人力资源管理中所凸显的问题
大多数家族企业在人力资源管理方面主要呈现两大特征：首先是注重亲属关系的管理模式。家族企业是依托亲属关系、血缘关系以及朋友关系进行企业的管理。因此在家族企业中，举人唯亲是难以避免的现象，难以面向社会招募优秀的人才。其次，在管理模式上呈现家长式、集权式的管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。这两点都严重阻碍了企业的发展。
二、中小型家族企业的新发展、新出路
1、政府提供更多的政策支持
政府可以通过构建多层次的融资体系来帮助中小型家族企业拓宽融资渠道，优化企业的资本结构。首先可以建立专门针对中小型家族企业融资的政策性银行， 以优惠的利率来满足中小型家族企业的融资需要，例如通过发行低于市场利率的政策性金融债券，为中小型家族企业提供长期贷款资金。其次可以发展地方银行和中小金融机构。由于集约化经营，国有商业银行不同程度的减少了县以下金融机构，而农村信用社又无法满足县域经济中广大中小型家
族企业对金融服务的需求，但中小型家族企业又是县域经济的主要经济体，因此发展与中小型家族企业相适应的地方小银行和中小金融机构可以有效拓宽中小型家族企业融资渠道。最后要降低中小型家族企业迈入证券资本市场的门槛，简化中小企业版上市的程序， 为中小型家族企业的证券融资提供更多机会，帮助企业获得更多的外来资金支持。
2、积极创新银行信贷服务，丰富金融产品
要改变中小型家族企业单一的资本结构，就必须从根源上改变融资渠道的单一性，要充分发挥银行在中小型家族企业中的融资作用。商业银行应当担负起为中小型家族企业提供全方位的信贷服务，在不同发展阶段提供有差异化的信贷服务。例如可以在贷款方面能够更多的扶植中小型家族企业，在制定信贷计划时专门划出一部分资金专门用于支持中小型家族企业发展。另外，银行县级分支机构要树立要为中小型家族企业服务的观念，不断开发出适合中小型家族企业发展需要的金融产品，例如法人帐户透支、自然人担保贷款、买方信贷、承诺担保、仓单质押贷款等等，能够为中小型家族企业提供很好的配套的汇兑、转账、结算以及财务管理等多种金融服务。
3、逐步完善公司治理结构，积极吸纳新的管理资源。
董事会代表着公司并行使经营决策的常设机构，是由股东会依法选举产生的。董事会是相对独立且更加完善的机构，董事会的设立对于民营企业而言能够有效改变过去由领导一人决策的情况，更好地集思广益，提升决策质量。同时，在企业内部还应设监事会，其职能主要是监督公司的日常经营活动以及对董事、经理等人员违反制度、违反法律以及执行决议的情况。企业还可以通过引入外部职业经理人来提升企业的管理水平，甚至于可以适当引入外部董事。由于外部董事通常是在管理、技术或法律方面比较拔尖的人才，在这些专业领域有着有较高的水平和独特的见解，不仅可以为企业决策提供外部信息和专业方面的知识，更能够不受利益方面的影响，更加全面客观地参与企业重大决策活动。当然，外部董事存在对企业情
况不够全面了解的问题，因此，引入的外部董事人数不宜超过董事会人数的三分之一。 总结
中小型家族企业已成为我国国民经济发展中一支不可忽视的力量。但贷款难、融资成本高已经制约和阻碍了我国中小型家族企业的发展，融资难的问题又直接影响着资本结构的合理性。中小型家族企业的资本结构得到完善企业将会得到新的发展，而且我国市场经济的建设时间较为短暂，一些市场经济发展所需的职业资格制度、职业经理人队伍、信托机制以及相关的法律法规还不够健全，另一方面由于深受我国传统文化的影响，社会的信任程度还有待提高。
族企业的人力资源管理应该重视吸引所需要的人力资源，不断激发他们的工作积极性和责任感，发挥他们的潜在能力，以促进企业的长远发展。
参考文献
[1].张伟斌.中小家族企业融资现状分析和对策[J].山东纺织经济.2011(04)
[2].苏晓萍.中小型家族企业人才流失的原因分析[J].中小企业管理与科技，2010(11)
[3].涂玉龙.对我国家族企业发展的几点思考[J].科技广场，2011(02)
篇二：小型家族企业管理中存在的问题及对策建议
本 科 学 年 论 文
题目：小型家族企业管理中存在的问题及对策建议
学院（系）：经济管理系
年级专业： 10级工商管理
学 号：
学生姓名：
指导教师：
教师职称： 讲师
日 期： 2013年12月
小型家族企业管理中存在的问题及对策建议
摘要
自上世纪八十年代改革开放以来，经济的快速发展使我的民营企业像雨后春笋般大量的涌现出来。而受到我国传统文化的影响，这些民营企业都多都是家族式企业。经历了三十多年的发展，这些家族式企业在各方面都逐渐成熟，一些大中型家族式企业也已经基本完成了向现代公司制企业的转变，有了成熟的管理制度。但是一些小型家族式企业却面临着发展的瓶颈期，这主要是由管理上的问题所导致的。在企业管理中，人力资源管理和财务管理又是其基础，所以本文将围绕人力资源管理和财务管理来重点研究小型家族企业的管理问题及对策。
关键词 小型家族式企业、人力资源管理、财务管理
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Abstract
Eighty years since the last century since the reform and opening up, the rapid development of economy makes my private enterprises like bamboo shoots after a spring rain, a large number of emerging. Under the influence of Chinese traditional culture, the private enterprises are family enterprises. After thirty years of development, the family enterprises in all aspects of mature gradually, some large and medium-sized family enterprises has been basically completed the transition to a modern enterprise, has a mature management system. But some small family business is facing a bottleneck period, which is mainly caused by the management problems. In enterprise management, human resources management and financial management is the foundation, so this paper will focus on the human resources management and financial management focus on small family enterprises and countermeasures.
Keywords Small family owned enterprise；Human resource management；Financial management
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目 录
摘要.....................................................................1
绪论..........................................................................................................................................4
一、小型家族企业管理中存在的问题..................................................................................4
(一)
（二）
二、小型家族企业管理中存在问题的原因
（一）、导致人力资源管理问题的原因
（二）、导致财务管理问题的原因.…………………….……………………………....6
三、解决小型家族企业管理问题的对策及建议………………….....................................6
（一）、解决人力资源问题的对策及建议…..………………………………….............7
1.建立科学的招聘制度……............………………………………………...................7
2.合理安排岗位................................................................................................................7
3.建立公平合理的薪酬管理制度....................................................................................7
4.逐步向两权分立发展....................................................................................................7
5.建立科学的激励机制....................................................................................................7
6.建立一种大家庭的文化氛围........................................................................................7
（二）、解决财务管理问题的对策及建议......................................................................8
总结...........................................................................................................................................8
参考文献...................................................................................................................................9
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篇三：小型家族企业如何管理亲戚员工
小型家族企业如何管理亲戚员工
小型家族企业老板的压力
1. 扮演“致富带头人”的角色。众多亲戚追随，不仅仅对员工负责，无形中承担起更
多的责任。
2. 扮演“公共银行”的角色。上学、看病、买车、买房、做生意，等等，缺钱的时候
都会想到当老板的亲戚。不借不行，少借不行，多借不行，没有能做对的时候。亲戚们只看到赚钱的风光，却不会主动体会赚钱的艰辛。
3. 扮演“主心骨”的角色。事无巨细，各路亲戚都有来问计，不仅是企业的老板，也
是处理各种琐事的“老板”。经济基础决定上层建筑，有钱了就要有能力、有威信。无形中分散了精力，浪费了宝贵的时间。
4. 雇员与雇主之间是劳资关系；雇员与雇员之间的同事关系。所有人又都是亲戚关系，
不是单纯的劳资、同事关系。
明确自己的使命
企业家的使命就是把做企业做好；企业做好了，才能承担更多的责任，做更多的事。想要把企业做好，没有好的身体不行；健康之重，重于泰山。不管扮演多少角色，都不能忽视了自己的健康，都不能忘记了自己的使命。
原则问题不容妥协
原则问题，必须一是一二是二，毫不含糊。例如：违反企业制度，造成损失的；假借企业名义，中饱私囊的；拉拢客户，另立门户的；坑蒙拐骗，违法乱纪的；等等。对这些必须采取及时的处罚措施。
水至清则无鱼
在利益层面，古今中外，都不能做到黑白分明。抓大放小：一方面坚定地维护企业利益，一方面适当地留有余地，“难得糊涂”，不时地满足其个人的小小欲望。为了防微杜渐，需要定期敲打，并从制度上严防有人铤而走险。例外：客户问题无小事，财务问题无小事，永远不能糊涂！
明确授权，权责分明
授权要建立在信任的基础之上，一是能力的信任，二是操守的信任。任何授权都必须是可以控制的，权力要清楚，责任要明确。白纸黑字，签字画押，有据可循。只有权责分明，权力才能收放自主。只有任务量化，奖惩才能分明。
企业利益当先，公事公办
明明是企业框架中的事情，有人却不在企业框架内去解决，非要找到老板的长辈甚至是父母，从而达到从亲情层面来施加压力的目的。这是非常低劣的手段，不仅容易使企业老板丧失决策的独立性，而且会导致问题复杂化，使企业内部的问题发展成为亲戚之间的问题。企业主在这个时候，如果为了不得罪亲戚或者为了听从父母之命而采取息事宁人的做法，就会使得本应该受到公司制度惩罚的亲戚员工安然无恙。这一结果的危害是显而易见的：破坏了企业制度的权威性、公正性；损害了企业老板的威信；助长了违规者的气焰；打击了遵守制度者的热情，等等，百害而无一利。必须一切以企业利益当先，公事公办，杜绝无关人员干预企业的决策。
凡事从企业的根本利益去思考，高瞻远瞩。
这个也照顾，那个也照顾，企业破产了，哪个都顾不了！
如何处理“居功自傲”者？
有些人，对企业的发展起到了重要的作用，因而居功自傲，典型的表现为：
1. 公开抱怨没有得到公正待遇，要么说工资低，要么说职位低；
2. 看不起他人，甚至看不起老板；别人的能力都不行，只有自己行；
3. 毫无理由地藐视企业的决策，甚至敢于分庭抗礼，公开违反企业制度。
原因：
1. 囿于修养、能力，乃其个人欲望膨胀的结果；
2. 成长过于顺利，一叶障目不见泰山；
3. 看到老板赚钱，心有不甘；
4. 企业管理层疏于管控，“将在外军令有所不受”；
5. 企业盘子太小，难以令其施展抱负。
对策及行动：
1. 制度之于企业，如同宪法之于国家；必须坚决维护其至高无上的尊严。对于冒犯企
业制度者，绝不手软，坚决制止，态度要鲜明，行动要果断。
2. 第一时间拜会相关客户，维护甚至加强与客户的关系，确保客户牢牢地掌握在自己
手中。
3. 与团队分别沟通，维护他们的利益，避免不安情绪的传播。
4. 获得客户与团队的支持后，找当事人沟通。用数据说话，肯定其贡献，悉数列举其
得到的回报；引导其与过去比，与同龄人比。以事实为依据，指出其不当言论和行为，及造成的后果；做出明确的处罚，并且公布于众。维护企业制度权威，当事人必须认识到并且公开承认自己的错误，否则不能为其安排工作岗位。
5. 就事论事，就人论人，绝不殃及无辜，绝不搞扩大化；“首犯必办，胁从不究”，
分化其帮派，争取大多数。不搞对立，不搞分裂，避免内斗；内斗无论谁占上风，对企业都是输。
6. 如果其价值观与企业的价值观存在较大差异，短期内无法弥合，或者，其有更远大
的抱负，公司无法提供发展平台，可以劝导其到更大的公司发展或者直接创业。不仅不能制造障碍，还要提供便利。
7. 如果真要分道扬镳，要开欢送会，要给分手费。
多一些包容
企业处于创业阶段，能够提供的平台是有限的。对于有能力、有魄力的亲戚员工，不要强人所难，要给予支持，鼓励他们走出去；可以到大公司就业，也可以自己创业。任何时候都不能设置障碍，阻挠他们的发展。当然，其中有些人，属于“眼高手低”，走出去碰个头破血流，也许还会回来。只要不违反企业的利益，在公司制度的约束下，让亲戚员工能出能进。
少一些对抗，多一些包容，提供开放的发展平台。人心自明，这何尝不是一种长线投资？
团结胜过一切
众多亲戚在自己的企业中工作，团结胜过一切。大家都团结，是完胜；他们不团结，都与你团结，是小胜；他们不团结，与你不团结，是大败；他们都团结，与你不团结，是大败！互相拆台，未战先衰。企业中，发现不能驾驭的，不能合作的，不能团结的，要果断处理，使其体面地离开公司。
防止拉帮结派
亲戚在企业中，慢慢地会形成自己的势力，对非亲戚团队构成威胁。需要启用有能力的“外戚”，从而起到制衡作用。打破亲戚垄断的可能，把他们的权力分割，防止被架空。如果自己的话语权受到挑战，就必须要提高警觉。
淡化亲戚关系
在企业中，要淡化亲戚关系，提醒亲戚员工不要逾越自己的位置。尤其要避免：以没有经过职业训练为荣；自以为是，时刻以老板的眼光看人；始终以老板的口气传达老板口谕等等。
低调
企业老板，住着大房子开着好车，无可厚非。要想到，与自己一起打拼的亲戚，可能还居无定所。虽然这不是自己的过错，但是低调总会避免无意中伤害他人的自尊。悄悄地享受生活，享受奋斗带来的幸福生活，不要四处炫耀。
如何做到基业长青？
这是一个困难的问题，也是一个必须回答的问题。在企业发展的不同阶段，答案不尽相同。企业要有目标，有了目标不一定成功，没有目标一定不能成功。在实现企业目标的过程中，企业的管理制度会不断地调整，以适应崭新的情况，然而总有一些东西会慢慢沉淀下来，一直伴随着企业的发展，这就最终形成了企业的文化。企业文化，是基业长青的基石。
企业文化的形成，需要漫长的过程。创业之初的家族企业，重点要解决企业的生存问题；求生存的过程中，求发展。同舟共济的亲戚也许不少，但是能够独挡一面挑起大梁的不多。最终的突破口还是经理人负责制，打造相对独立的经理人团队。靠系统运作，不过分依赖某一个人。 “能者上，平者让，庸者下”，形成良好的用人机制和人才梯队，减少血缘关系对管理的负面影响。企业高层和所在部门经理必须明白这些“人才储备”对于企业未来的意义。举例：某物流公司，账目不清，主管会计被直接辞退。如果该会计是亲戚，是否轻易被辞退呢？是否会有亲友团游说呢？
[原创]今天，你催收货款了吗？
销售是交出东西给对方，回款是换回东西给自己，销售与回款合起来就叫交换。只交不换是傻子,只换不交是骗子。
谈起销售，就无可避免地要谈到货款的催收。因为回笼的货款，是销售人员业绩的体现，是产品销量的反映，是公司利润的源泉。然而，很多销售人员因货款催收不力，从而导致公司应收账款增多、回款率下降、资金周转困难，甚至巨额呆帐、死帐产生。现就销售人员如何有效地催收货款加速货款回笼，浅谈几点看法。
一、购销合同应标明货款结算细则
我们销售人员与客户合作之初，就应在购销合同中详细地对货款结算作出规定和说明：1.供货价格(也就是结算价格)是多少?2.结款方式或具体的结款时间。如果业务往来较频繁，结款方式要注明是现款现货、送二结一，还是固定的周期性结款(如每个月结一次等);如果是“一锤子买卖”，则对结款日期应作出具体到几月几日的规定。这样，会让货款催收工作的开展变得有据可依。
二、言信行果，坚持原则
销售人员因顾念情面对客户延期付款的要求作出一时的让步而导致货款多次催收无果的现象已是屡见不鲜。诸强华老师认为，销售人员应坚持原则，执行公司相关的业务规定，结算每一笔货款时，“该咋办的就咋办”：
1. 公司规定只做现款结算的，就坚决不做代销，哪怕是客户请求隔一天付款也不行，因为说不定，过了这一天以后，客户“搬家”逃之夭夭或“关门倒闭”了;
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